编者按

8月25日,国务院国资委举行媒体通气会,通报中央企业结构调整与重组工作有关情况。国资委党委委员、副主任翁杰明出席会议并回答了记者提问。会上,中国船舶、国家管网集团、鞍钢、国投等4家企业负责同志分别介绍了相关情况。

今天,《国资报告》记者带您了解一下中央企业结构调整与重组在五个重点方面取得了哪些积极进展以及下一步的工作安排。


文 · 本刊记者 王倩倩

推进中央企业结构调整与重组,是做强做优做大国有企业、提升核心竞争力的必然要求。党的十九大以来,国资央企围绕优化国有资本布局结构发力攻坚,改革激发新活力、呈现新成效:

战略性重组全面提速,一批具有全球竞争力的世界一流企业脱颖而出;专业化整合有效推进,产业集中度和企业核心竞争力进一步提升;并购工作稳步开展,产业转型升级和企业高质量发展步伐不断加快;“两非”剥离、“两资”清退进展积极,企业减轻包袱负担,轻装前行;“压减”工作持续推进,企业管理流程优化简化,发展质量不断提升。

五大着力点贯穿于“做强做优做大中央企业、实现高质量发展”一条主线,中央企业结构调整与重组路径逐渐清晰、方向更加明确。不折不扣抓落实,凝心聚力再深化。随着国企改革三年行动的深入推进,中央企业结构调整与重组仍将展现大作为、开拓新局面。


战略性重组加速进入新赛道

推进中央企业集团层面战略性重组,是加快国有经济布局优化结构调整、提升资源配置效率的重要举措,对于维护产业链供应链稳定、加快培育具有全球竞争力的世界一流企业具有重要意义。

为应对国际造船业整体产能过剩,提升我国船舶工业国际竞争力和话语权,中船集团与中船重工重组,对国际造船市场格局产生重要影响。

以“引领行业发展、支撑国防建设、服务国家战略”为企业使命,中国船舶集团制定了2045年前“三步走”高质量发展战略,聚焦防务产业、船海产业、科技应用产业、船海服务业四大产业方向,提出建设世界一流船舶集团发展目标。

战略引领,攻坚克难,“两船”协同效益不断发挥:重组以来,国产航母、战略核潜艇、两栖登陆舰、新型驱逐舰、奋斗者号载人潜器等一批国之重器顺利研制交付。今年上半年,集团公司承接民船订单约1800万载重吨,占全球市场份额约28%,继续保持世界第一位。

在粮食安全重要性日益突显的背景下,中化集团、中国化工通过重组实现强强联合,切实增强中央企业在种源、化工等领域的核心竞争力。重组后的中国中化加快资源整合、强化技术创新,“两化”农业种业板块整合已经完成,为实现我国农业高质量发展提供有力支撑。

优布局 调结构 央企迈步高质量发展新赛道-国资论坛
中国中化为实现我国农业高质量发展提供有力支撑

此外,通过保利集团重组中丝集团、中国电科重组中国普天,有序推动国有资本向优势企业集中,向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中。

党的十九大以来,中央企业集团层面战略性重组进入了新的加速赛道,先后完成了一批资产规模大、影响深远的重组项目,共涉及6组12家中央企业。

“一批符合国企改革方向的重大重组项目成功实施,有力推动了国有资本布局结构优化,提高了资源配置效率,促进了行业转型升级,提升了企业核心竞争力和发展质量。”8月25日,国务院国有企业改革领导小组办公室副主任、国务院国资委副主任翁杰明在中央企业结构调整与重组工作媒体通气会上表示。

聚焦服务国家战略部署,中央企业集团重组仍在稳步推进。翁杰明介绍,下一步,中央企业集团重组将落实供给侧结构性改革、创新驱动发展、军民融合发展、建设制造强国等国家重大战略作为出发点、着力点,稳步推进物流、输配电装备制造等领域的资源整合。适时组建新的中央企业集团,推动国有资本向关系国计民生、提供公共服务、应急能力建设和公益性的行业领域集中,向前瞻性战略性新兴产业集中。


专业化整合增强竞争优势

主业不突出、投资分散、经营同质化,制约国有资本配置效率提升。专业化整合是从根本上减少重复投资和同质化竞争的有效手段,对于提高产业集中度和企业核心竞争力具有重要意义。

2020年国家管网集团通过市场化方式收购三大石油公司相关管道资产,打破我国油气干线管道主要由三大石油公司实行上中下游业务一体化经营的传统格局。

经过近一年的运营实践,国家管网集团推动具有中国特色的“x 1 x”油气市场运营机制和“全国一张网”新格局初步形成,有效保障了我国油气能源安全稳定供应。今年1-7月,管输天然气1564亿方、原油1.48亿吨、成品油5347万吨,同比分别增长18.8%、4.6%、2.8%;实现主营业务收入573.65亿元、净利润173.26亿元,超额完成国务院国资委的考核进度指标。

全面整合,互联互通。国家管网集团董事、党组副书记李辉表示,“在严峻复杂的内外部形势下,国家管网集团的专业化重组整合,取得了超出预期的市场反应,实现了中央企业集团层面股权多元化改革的突破,为中央企业实现整体效益恢复性增长作出了突出的贡献,创造了重组规模新纪录并实现重组模式创新。”

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国家管网集团推动具有中国特色的“x 1 x”油气市场运营机制和“全国一张网”新格局初步形成

新基建背景下,卫星互联网行业迎来快速发展机遇。立足国家战略全局、顺应科技产业变革大势,今年4月,国资委集中有关中央企业在卫星互联网领域的优势力量,组建成立了中国星网集团,对于加快推动我国卫星互联网事业发展具有重要意义。

党的十九大以来,从组建国家管网集团到成立中国星网集团,央企专业化整合步伐坚定、有力。进一步积极推动央企专业化整合,国有经济高质量发展将持续焕发新活力。


稳步并购蓄动能

企业的兼并、收购是市场竞争的产物,是现代经济中资本优化配置的最重要方式。党的十九大以来,中央企业围绕国家需要,围绕主责主业、重点关键领域,积极稳妥开展并购工作,产业转型升级和企业高质量发展提速显效。

围绕服务疫情防控开展并购,中央企业加快转产扩能,有力保障了必需品供应,遏制了价格炒作。2020年,中央企业在医疗医药行业并购金额总计162.9亿元,同比增长2.4倍。

以国药集团为例,企业积极并购传统疫苗生产线,并迅速改造为新冠肺炎疫苗原液生产车间和分包装车间,大大缩短了产能建设周期,提升了疫苗可及性。

围绕深化央地合作开展并购,鞍钢与辽宁省最大国有企业本钢强强联合,东北“钢铁航母”重组启航。

鞍钢集团党委常委、副总经理王义栋表示,鞍钢重组本钢后,深化改革,创新引领,致力成为供给和应用钢铁原创技术的“策源地”、助力东北振兴的“顶梁柱”、保障国家战略资源安全的“压舱石”。未来,将在统一规划目标引领下,打造高质量发展新鞍钢,确保实现7000万吨级粗钢、超5000万吨级铁精矿、3000亿级营业收入、百亿级利润的“7531”发展目标,形成“南有宝武、北有鞍钢”的钢铁产业新格局,为促进东北全面振兴发挥央企“龙头”作用。

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8月20日,鞍钢重组本钢大会在鞍山举行。

围绕产业链供应链开展并购,有关中央企业充分发挥辐射范围广、带动能力强的优势,通过有效并购打通堵点、补上断点,推动产业链上下游有效衔接、协调运转,为经济稳定提供有力支撑。

以中国远洋海运为例,企业通过收购秘鲁钱凯码头等项目,积极布局全球支点网络。同时,通过整合辽宁等地物流企业,积极构建点、线、网立体层面全程物流与供应链综合能力,全力确保国际国内贸易物流“生命线”循环通畅。

“企业并购,不是为了做大而是做强做优。”翁杰明表示。这一目标下,国资委提出三个“更加注重”,即更加注重服务国家战略,布局战略性新兴产业,突破关键核心技术,更加注重并购项目的风险管控,更加注重相互融合协同,进一步提升中央企业并购工作质量。


清退“两非”“两资”轻装前行

主业强,则企业强。加快非主业、非优势业务的“两非”剥离,抓好无效资产、低效资产的“两资”处置,有助于企业聚焦主责主业,减轻包袱轻装前行。

做好“退”的文章,要全面摸清底数。为此,国资委指导各中央企业结合企业发展战略定位,全面自查梳理现有业务板块及所属企业经营情况,并组织内部审计部门专项核实自查情况,确定2041户“僵困”企业名单,核定“两非”剥离任务共计1562项,涉及资产3160.7亿元。

做好“退”的文章,要全流程监督确保完成质量。为扎实推进有关工作,国资委建立动态监测、检查跟踪、质量复核和考核约束等“组合拳”工作机制。自去年9月启动“两非”剥离以来,截至今年上半年,已有51家中央企业通过吸收合并、破产重整、对外转让等方式,剥离非主营业务252项,涉及资产共计495.7亿元。

做好“退”的文章,要借助专业化平台精准施策。比如,国家能源集团牵头发起总规模100.2亿元的“北京国能新能源产业投资基金”,持续推动光伏、风电等新能源业务向优势企业和主业企业集中。中国宝武强化投融管退各环节体系能力,设立“退出资本资产办公室”,按照“应压尽压、应退尽退”原则,全面推进剥离工作,目前任务完成率已超过70%。

有目标、有机制、有对策,央企“两非”剥离、“两资”清退已取得积极进展。作为国企改革三年行动攻坚发力的重点领域,“两非”“两资”清退力度仍需加大。

对此,翁杰明表示,要推动中央企业进一步明确发展目标和战略定位,更加突出主业实业,在关注“进”的同时,加大“退”的力度。针对遇到的实际问题,“因企施策”予以指导支持,逐步建立“有进有退”的资源灵活配置机制。注意规范决策程序,严格执行国有资产评估、国有产权进场交易、上市公司国有股权管理等制度规定,确保国有权益得到充分保障。  


瘦身健体持续“压减”

与“两非”“两资”清退不同,持续压缩管理层级、减少法人户数,重在化解中央企业底数不清、机构臃肿、管理链条偏长等问题。据统计,改革前中央企业一度最长管理层级达到8级,管理层级超过5级的企业共34家,占全部中央企业的35%。

压缩管理层级,集团管控能力提升是引擎。对此,华润集团明确总部职能定位,赋予各区域公司管理职能,并上收生产经营单位投资管理权限,形成“总部-事业部-区域公司-生产单元”四级管理架构,实现一套管控体系对全集团2000余家法人单位全覆盖。

“通过压缩管理层级,集团总部的战略引领、资本运作、资源配置和风险防控能力有效提升,总部指令能够更加及时准确地传导至基层单位‘神经末梢’,对链条底端国有资产的监督监管能力不断增强,有效防范国有资产流失风险。” 翁杰明表示。

明确路径方法,改革效益显现。通过“压减”,中央企业最长管理层级压缩至5级,61家企业管理层级低于5级,约占全部中央企业的63%。

减少法人户数,供给侧结构性改革为主线。实践中,国投将压减工作与处僵治困、亏损治理等专项工作统筹推进,综合运用对外转让、重组整合、清算关闭等方式加大退出力度,及早堵住“出血点”、消除亏损源。国投通过开展“压减”工作,累计减少法人145户,较“压减”开始时减少比例超过40%。总体来看,截至今年7月底,中央企业法人户数累计减少超过1.8万户,减少比例超过34%。

改革成绩来之不易。持续巩固“压减”工作成果,也摆在了国有经济布局优化和结构调整的突出位置。“近年来,国资委在压减工作上力度很大,但万里长征只是走完了第一步。”翁杰明表示,“今后,对于法人户数有可能突破、有突破苗头的企业和对于企业户数增加较快的企业,要随时分析、约谈、督办,强化约束定红线,不断完善新的管理办法,实事求是,在坚决‘压减’的前提下针对实际做好相应举措。”